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太原珠江琴行发展战略

一、绪论

从琴行的发展策略来看，企业发展需要资金、产品、人才为依托，特别是人才的培养尤为关键。培养一个成熟的人才很难，琴行留住人才也是一个难题。琴行要完成店面的扩张，首先要解决人才的培养和储备问题。同家电和日用品行业相比，乐器销售业不适宜 在短时间内进行快速地扩张。特别是店面的销售人员，如果不具备钢琴的弹奏能力，很难成为一个优秀的销售人员。可以说，人才的储备成为制约琴行拓展的瓶颈，琴行要具备很强大的人才培训机制和机构。琴行自身必须要具备人才的造血机构，具有完善的人才培训机制，才不会出现人才的流动影响琴行的大局的发展和正常营业。当前，有不少国内琴行的乐器销售依赖于教师，但琴行要进行店面拓展和连锁经营，必须要依靠标准化的管理，如果有教师因素掺杂其中，价格统一的问题，教师乐器销售的回扣多少问题，都会使琴行在乐器连锁经营上很难有所作为。再说琴行办学，由于从事乐器培训的教师属于艺术人才，感性思维多，人员难于管理。但琴行制定好商业模式和销售方法，琴行可以积极探寻自身的出路。当前，有一些琴行在从事广告、演出等文化产业的外延服务，无论怎样，只要琴行经营者只要开动脑筋，凝聚群体智慧，定会找到符合自身发展的生存之路。

发展战略的发展。到了20世纪70年代，企业的发展环境又有了新的变化，主要体现在如下几个方面:市场环境开始由卖方市场转变为买方市场、市场竞争程度明显加剧、市场发展环境复杂化导致企业发展风险增大、企业的多元化发展与资源的优化配置产生严重冲突。适应发展环境的变化，企业的发展战略也相应的进入第四阶段，这个阶段发展活动的更不问题是首先需要确定产品的品种及其结构使其适合市场需求的变化，如何将企业有限的资源优化的分配到产品机构中，以保证企业的收益，是这个时期企业能否在竞争中取胜的关键。

本文首先在战略理论的指导下依据乐器行业的了解，分析了企业的生存的内部环境以及行业发展的外部环境。本文通过对公司的多次调研及人员沟通，结合战略管理的相关理论，选取太原珠江琴行有限公司作为研究对象。参阅大量国内外文献，本着理论与实践相结合的原则，并考虑到公司目前所处的发展状况及可能的发展空间，对公司的发展战略进行了规划。论文在研究过程中将规范研究与实证研究相结合、定量研究与定性研究相结合，综合采用文献调研、统计调查、归纳分析、专家访谈等研究方法，针对太原珠江琴行的发展战略进行了研究，并针对战略实施提出了相关建议。论文在写作过程中，查阅了大量战略管理方面的经典文献在分析地区行业市场时，运用了统计调查的方法在对公司内外部环境分析的过程中，对公司内外部专家进行了访谈综合上述研究方法，论文进行了归纳分析，得出了最后的结论。

二、战略管理理论及其基本内容

（1） 战略管理理论的起源与发展

“夫王者能攻人者也，而安則不可攻也；強者能攻人者也；而治则不可攻也。治強不可責於外，內政之有也。今不行法術於內，而事智於外，則不至於治強矣。」《韩非子‧五蠹》此段之言，与台湾学者汤明哲 (2011) 所谓”企业要有独特能力才能维持其竞争优势；企业只要本身拥有核心竞争力，就不需高度迁就环境的变化；企业应专注于核心事业；企业的成长策略应以核心竞争力为基础”的主张不谋而合。战略(strategy)的英文字汇源自于希腊单字strategia，牛津字典定义单字strategy为：generalship， art of war，即战争的统御兵法与艺术；是指挥军队布署和军事行动的大规模战术(tactics)计划。对于单一产业的公司， 要专注的是企业竞争策略(business level strategy)。企业竞争策略又有大策略和小策略；大策略就是决定企业定位和长期发展方向的策略，这是伐谋；和竞争者的竞争战术，例如降价、扩厂是小策略，这就是伐兵。

Jones & Hill (2010) 认为战略是经理人为提升企业组织的绩效，所采取的一组相关行动。汤明哲 (2011) 认为策略是达到企业目标的手段，能将公司主要目标、政策以及行动统合为一紧密的整体(cohesive whole)。而企业策略的定义则是：「决定企业长期目标，采取行动、分配资源来达到目标」。Mintzberg (1987) 认为战略是中介于组织与环境之间的概念，以具有一致性的连续决策来解决环境周遭发生的问题。战略的5种概念(Five Ps for strategy)，即策划(Plan)、模式(Pattern)、定位(Position)、视野(Perspective)、计谋(Ploy)。Plan是往前看的，对于未来期望发生的事情，预先设想与模拟；Pattern是往后看的，回顾组织以往因应实际情况，设定行之有年的一贯行动，是已经实现的事实；Position是往下看的， 寻找特殊产品在某一特殊市场中的可能最佳位置；Perspective是往组织内观察， 看清楚战略制定者脑中的想法，同时是往上看的，看见企业或组织的伟大愿景； Poly是环顾周围的，以智慧谋略算计对手，及时因应竞争对手的行为或是环境中潜在的问题，先行拟定应变的对策。台湾学者吴思华 (2000) 认为，思考企业未来的发展方向、勾勒发展蓝图、采取适当的经营作为，便是任何一位企业主持人所应关心与重视的课题，这些决策可以统称是企业的「经营策略」；而策略可以显示四方面的意义：（1）评估并界定企业的生存利基；（2）建立并维持企业不败的竞争优势；（3）达成企业目标的系列重大活动；（4）形成内部资源分配过程的指导原则。

以上所提及之策略、政策、企业策略、经营策略…等名词，本研究皆以「战略」予以统一概括。也就是说，战略意味着，企业或组织面临着现在的处境，发挥核心竞争力，作出适当的回应，朝向未来希望发展的方向前进，并在重要的时机进行调整修正战略，以期达到较高的绩效水平。战略的关键就是发挥企业或组织的核心竞争力，取得相对竞争优势。

关于战略管理，汤明哲 (2011) 认为可以说是管理整个战略形成及执行的过程，包含了战略的内涵(content)及形成战略的过程(process)。战略的内涵指的是企业组织要采取的战略行动；而战略形成之后，最大的挑战就是战略执行的问题。也就是说，在企业或组织设计战略之后，还要重新建立组织结构，创造组织独特的文化和价值观，建立配套的激励制度，制定功能部门战略，以使整个大战略得以实现，这整个分析、成形、决定、执行的过程，就是战略管理。

（二）战略管理理论的分析工具

1。竞争力五力分析

Porter (1980) 认为有五个主要因素会影响产业竞争与结构，发展出竞争分析五力模型。Porter (1980) 认为透过五种外在竞争力量的分析，有助于厘清组织所处的竞争环境，找出产业竞争的关键因素，并界定出能改善产业和企业组织本身获利能力的战略性创新。五力模型针对整个产业环境加以分析，包括潜在进入者的威胁、供应商的议价力、购买者的议价力、替代品的威胁、以及产业内的既有竞争者等五项构成。透过模型中的各项构面分析时，必须先衡量每一种力量的强度，再评估各项构面的竞争力量对于整体竞争力的影响。以下针对五项构面分别说明：

（1）潜在进入者的威胁

当产业吸引力高时，会促使潜在的竞争者加入产业，新进入的厂商会使产业的产能增加，同时也会分食市场资源。影响进入障碍的主要因素包含有规模经济、政府政策、绝对成本优势、资金需求、专利保护、品牌知名度、移转成本、通路取得的难易度、预期的反击等。

（2）供应商的议价力

企业组织要能顺利的产出货品或服务并且产生获利，或多或少需要上游供应商供应原物料或零组件，因此供应商的议价力影响着产业的竞争强度。有两项准则评估供应商的议价实力：主要供应商的议价力是否会显著影响目前供应的情形？在该产业内，供应商与购买者的关系如何？以下情况，供应商的议价力较强：更换供应商的转换成本高；供应商提供的是稀少性资源；某供应商有比其他供应商更好或独特的资源；某种原物料只有少数厂商供应；供应商具有向下游整合能力，可能未来会成为产业内的竞争者等。若情况如下，则供应商的议价力较弱：企业组织更换供应商的转换成本低；供应商所提供的资源容易取得；供应商所提供的产品出现替代品；供应商的供货能力不稳定；企业组织具有向上游整合的能力， 可能未来会成为产业内的供应商；产业中的竞争者联合，向供应商议价，造成两竞争者双赢的局面等。

（3）购买者的议价力

购买者的议价力，可依据购买者的特性而有所差异。例如个人消费者，对厂商的议价能力较弱，但是如果购买者进行大宗购买，则购买量越大议价力越强。当购买者的状态较接近下列情况时，其议价力较强：购买者的转换成本低；购买者持续购买大量的产品；购买者大量购买产品，对于生产的组织很重要；购买者的需求逐渐减弱；市场上购买者少；购买者容易获得产品的相关信息如质量、价格与成本；购买者有能力延后购买；购买者有能力向上游整合，成为潜在的新竞争者等。当状态较接近下列情况时，则购买者的议价力相对较弱：购买者的转换成本较高；购买者持续购买少量的产品或不常购买；购买者的需求起伏较高；购买者很重视产业内某竞争者的商誉；产业内的购买者联合挑选供应商等。

（4）替代品的威胁

当市场上出现新的产品或服务，其质量功能可以跟既有的产品服务相互竞争时，既有的产品或服务之产业竞争强度就会增强，此类新产品或新服务即为替代品。替代品所带来的竞争强度，取决于购买者对以下三点的衡量：购买者是否容易以较具优势的价格取得替代品？购买者换用替代品需要多少转换成本？

购买者是否认为替代品具有更好的效能或更棒的质量？

（5）产业内的既有竞争者

产业内之既有竞争厂商的家数，会直接影响竞争强度。而整体产业的成长状况、产品差异程度、固定成本、转移成本、产能是否过剩、品牌知名度、附加价值、市场广泛或集中、产业退出障碍、信息复杂度…等，都会影响产业内的竞争强度。透过竞争分析五力模型，企业组织可以更深入了解组织外部竞争环境的态势，并拥有较强的掌控能力。综观各项影响因素，再搭配企业组织的内部资源、优势与劣势的分析探讨，企业组织便可能制定出一套有效且具有竞争优势的战略。例如，供应商的议价实力，将会影响同一产业的其他企业组织是否参与竞争， 并导致竞争者产品降价，直接将价值转让给顾客；或是因为竞争成本增加，而导致价值无法创造利润的可能性。因此，产业的结构将会决定，谁能够掌握创造给顾客的价值，以及所掌握的比例。

2。SWOT分析

SWOT分析常被许多企业界人士运用于规划计划案的评估策略性的工具，它是一种执分析企业内部环境 (优势、劣势)与外部环境(机会、威胁)的要点与方法，透过步骤性的调查方式并用矩阵法形式排找出问题举例后，再将各种影响分素因子、条件加以分析从中得出拟定可行性的最佳替代方案。SWOT 理论由旧金山大学教授学者Weihrich H。 (1982)提出，本节以 SWOT 基本概念，矩阵组合、分析步骤在第二章回顾运输业相关文献，最后在第四章节探讨未來可行策略。

（1）优势(Strengths):

优势(S)是指企业组织内部的优点，包括企业本体好的企业形象、经济规模、专业销、市场区域竞争份额、创新的产品与服务、技术优势、质量好等各项的特点。方至民(2012)提出当企业拥有的优势显著时，在拟定策略时可采用扩大先差距、善用用优势、创造新的优势三种做法拟定策略。

（2）劣势(Weakness):

劣势(W)意指企业组织内部本身的弱点，例如:研发销差、资缺乏、经营佳、品異率高、市场竞争足等。换句话说也就是企业本体过去与现在明显比对手差的缺点项目。当企业的劣势多时，它可能阻碍企业未來的发展，必采取替代性的防治措施。

（3）机会(Opportunities):

机会(O)意指企业在外部环境经营之中的有机会，强调评估未整体市场经济、新产品的需求程度、竞争对手策略失利、况展市场、企业合并等事件，思考在机会出现之际如何充分掌握新的转机与创造营利。

（4）威胁(Threats):

威胁(T)意涵企业外部环境因素并带给企业的威胁，例如市场衰退、新竞争对手增加、产品相似高、低价格战争、经济指下等因素的冲击。

企业普遍均有优缺点，企业经理者可根据组织内部资源与能力，掌握特定资结合收集到外部环境变动的趋势之后与部门的组织成员一同做策略的规划、判断、拟定。SWOT 分析所扮演的角色也是行动方案的建议，它把研究对象与所处现况全面性诊断与开处方原则，藉由此系统化思维研究，根据结果准确性的订定出战计划。依据方至民(2012)在 SWOT 分析与策制定中說明它主要是分析的工具、动态的概念、综合性的考量、必须要有经营目标才有策略的意义、针对未发展并非短期考量之价值性的目的与重点。

3。矩阵分析

学者 Weihrich H。 (1982) 提出 SWOT 矩阵分析表以检视企业组织强弱项，与评估外部环境机会与威胁况后，再利用各项进配对得出 2×2 项策略型态。2×2 项相异关系配对后，依据阵相对应推展出分别 SO、WO、ST、WT 之 4 大矩阵策略， 企业主要可以关注内外分析，把重点层面出并成功地规划执具体的战术，各相互因应策如下加以明:

（1）SO (Maxi-Maxi)

SO策相互应时，即是增强优势与追寻机会的最佳战略。企业面臨 S，O 条件之际，可积极善用内部的优势扩充资源配合外部的机会扩大本身的优势抢进市场，此项是任何公司最希望的情形也是最佳策略。

（2） ST(Maxi-Mini)

ST 策相互应时，即可使用增强优势与减少威胁的结合模式。表示企业在面对困境时以多角化的战略，利用企业组织内部的优势点克服与应付外部环境的威胁。此策主要的目的是强化优势回避弱点。

（3）WO(Mini-Maxi)

WO 策相互应时，以减少势与强化机会结合战模式，即述善用转型战将外部的机会填补改善企业内部的弱势。企业可能会发现到内部自身的病垢问题，但是避免扩张必须用其所有外部的机会。

（4）WT(Mini-Mini)

WT策相互应时，采取减少势与规避威胁结合战模式，即述改善企业内部的弱项克服外部威胁。一般，企业面臨到内部自身的弱项跟外部威胁时，此为最危险的状况，若面臨此条件应把威胁到最小提早抽手。

三、太原珠江琴行的发展现状

（一）太原珠江琴行概况

公司成立于1998年，位于太原市繁华的文化商业地段，濒临太原市少年宫，山西省歌舞剧院，文化气息浓厚，交通非常便利。拥有1600多平米经营面积，是太原市首屈一指的集乐器销售、维修售后、艺术培训、音乐交流为一体的大型综合性乐器公司，汇集多个国内外知名品牌，是多个乐器产品的一级代理商。公司经营多年来在业界拥有良好的口碑和信誉，并且多次被评为太原市”重合同守信用”企业。

（二）太原珠江琴行存在的问题

从总体上来看太原地区琴行问题的根源所在——管理人员自身的素质较低。社会中缺乏责任心的人比比皆是，若是一些人有这样的心理去开设琴行或是管理琴行那么长久下去琴行是肯定得关门的。一个企业或是机构管理者的能力和心理素质是决定这个企业或机构能否发展下去的根本所在。正因如此许多琴行所存在的问题就暴露无遗。许多琴行的员工甚至是老板都对团队管理一无所知，很多琴行既是刚毕业的学生或是一些音乐爱好者开办的，他们的社会经历往往不怎么多，同时很多人对真正的音乐教学管理是一窍不通。现如今，太原所有琴行中是由专业老师或是艺术管理者开设的琴行不到两成。这样势必出现”音乐人”不懂管理，”管理者”不懂授课的局面。这样的办学模式是很难维持下去的，即使勉强维持下去也很难做大做好。

调查中我们发现，太原珠江琴行面临着各种困境的原因是多方面的。一方面的原因受之前前所处的经济大环境，例如欧洲债务危机、美国次贷危机等原间导致的乐器出口下降；一方面由于琴行的经营理念是不断扩张，却又受制于资金不足等困难，导致存货过大，很难成立分店。乐器行业相对而言是一个发展历史短暂，从生产到销售整个产业链的各个环节还处于相对初级的发展阶段，太原珠江琴行正处于一个如何更好发展的关键阶段，通过对本公司的发展战略的研究，不但可以对太原珠江琴行今后的发展形成一个理性的战略发展观，同样对于中国乐器行业的发展也会起到一个比较积极的作用。

四、太原珠江琴行的战略选择及实施建议

（一）太原珠江琴行的SWOT分析

此将针对太原珠江琴行方面，本身内部的优势、组织内部的弱势、组织外部的机会和组织外部的威胁等四个构面加以分析，说明如下。

1。太原珠江琴行的内部优势为：(1)太原珠江琴行绩效良好，由于太原珠江琴行很早就取得琴行机构资格， 并承接各种长短期的职业训练班别，也因为办理成效绩优而获得各界的肯定；(2)由于太原珠江琴行内部的园区幅员辽阔和周边交通便利，对于学生练习很有帮助。

2。太原珠江琴行的内部劣势为：(1)太原珠江琴行成立多年，由于太久没有翻修，所以有些家电设备看起来相当老旧，比起其他琴行看起来稍差一些，竞争琴行其内部的休闲场所、住宿方面及教学设备皆比太原珠江琴行优秀优良，这是太原珠江琴行需要注意的威胁；但是劣势未必永远都是缺点，如果能善加改进，劣势也能转换为一股商机。

3。太原珠江琴行的外部机会为：(1)太原珠江琴行各种专业能力为其强项，所以可以承办各类比赛；(2)凭借者太原珠江琴行在一般民众的刻板印象为专业，应能吸引高中以下的学员来参加；(3)由于太原珠江琴行内部计算机化甚早，而且教育训练中心的计算机设备相当新颖，所以发展机会较多。太原珠江琴行要积极去把握各种有利的机会，去创造各种商机。

4。太原珠江琴行的外部威胁为：(1)围绕在周边的威胁越来越多德琴行如雨后春笋般出现，且与日俱增给太原珠江琴行带来较大德威胁。（2）太原珠江琴行面临的另外一个威胁便是与日俱增的网购市场，淘宝、京东、天猫等购物平台已经成为现代人购物的一大趣事，越来越多的年轻人通过网上购物来购买乐器产品，这无疑对传统的太原珠江琴行构成了巨大的威胁。

（二）太原珠江琴行的战略实施建议

1。给予业务承办人员绩效奖金

由于太原珠江琴行为经济部所属的国营事业机构， 在采购设备方面须受采购法的约束，员工的奖励须受公务人员服务相关法令规范，但是教育训练中心业务承办绩效达到一定水平之后，如果没有民营企上的绩效奖金，则承办人员的业务办理动机就会衰退，所以太原珠江琴行要特别订定绩效奖励办法，如此才能与专业的民营教育训练机构一较长短。

2。 拓展琴行宣传方式，琴行的宣传方式不仅要以实体销售为主，还应该就其宣传的渠道进行拓展，通过网络、电视、微博等多种平台，增加与消费者互动。一方面，在线下的宣传上，应该以开拓销售渠道为根本，通过扩充实体店、营销商等方式，让琴行的知名度得以有效提高，另外，还应该就现有的实体经营企业，定期举行促销活动，以提高消费者的购买欲。另一方面，线下宣传上，应该利用互联网信息技术，以电视广告为基础，增添其他平台的宣传，例如，通过对琴行软文、微博资讯、公关事件、生活广播等渠道，全面渗入该品牌以及产品。让更多的消费者对此琴行有更深的印象。

3、品牌危机管理，完善危机预警体系，当品牌资产逐渐下滑，则利用品牌公关对其品牌价值进行进一步的提升，以让品牌效应得以充分体现。太原珠江琴行在品牌升级和创新的过程中，应该首先就该产品的创新点和升级点进行综合的考量，就该产品创新后所能带来的利弊加以系统的分析，同时，对可能出现的风险因素，提出具体的优化举措，最终得出此次创新和升级后所能在来的资产区间。再决定该创新和升级的项目是否具有可行性。不仅如此，尤其是在与其他企业进行强强联合的过程中，更应该重视危机管理，并做好充分的预警方案，保证企业品牌资产的保值和增值。

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