对标管理培训（对标管理六步法）

标杆管理培训(标杆管理六步法)

一、标杆管理的本质

就企业而言，标杆管理是一种科学的管理方法，其概念源于美国复印机制造公司施乐。施乐公司首席执行官大卫·卡恩斯(David Kearns)曾提出他对标杆管理的理解，即“将自己的产品、服务和管理实践与最强的竞争对手或公认的行业领导者组织不断进行比较和分析的过程”。标杆管理的精髓可以总结为以下几个关键方面。

▌首先，明确企业的目标是什么。对标要支持某个企业目标的实现，而不是为了对；

▌二、“要什么”，围绕目标，明确哪些是弱项，针对弱项进行对标；

▌第三，“谁对谁错”，施乐这种对自己有强烈冲击的竞争对手，选择佳能对标，以解燃眉之急。如果是主动对标，可以开阔视野，与同行业甚至跨行业的优秀企业对标；

▌第四，“如何做到正确”，企业总是处于一个动态的竞争环境中，因此需要不断地进行标杆管理。同时，企业是一个有机的系统，对标要系统规划，不能顾此失彼。

▌第五，以结果为导向，标杆管理最终应该能够提高企业的整体绩效。

第二，以创一流为目标，重新认识标杆管理。

对于大多数国有企业来说，标杆管理并不是一个新概念，很多企业都有过标杆管理的实践。基于以上对标管理的本质思路，笔者认为，国有企业过去进行的对标与现阶段国家提出的对标有以下区别。

首先，在目标上，过去大部分国企基础管理水平比较薄弱，没有明确的世界级企业标杆。目前，中国企业取得了很大的进步，但在盈利能力、劳动效率等方面与国外优秀企业仍有较大差距。尤其是平均销售收益率、净资产收益率等指标尚未达到全球平均水平，产业布局多集中在传统行业。因此，国家要求加快培育具有全球竞争力的世界级企业。国有企业更有责任承担这一重要使命，旨在打造世界一流企业。

在“怎么办”方面，过去大多数企业进行的对标都是局部改进。例如，大多数钢铁企业侧重于在生产和经营层面对技术和经济指标进行标杆管理。目前，我国已将对标目标上升到建设世界一流企业的高度，这意味着对标必须从如何建设世界一流企业出发，结合主营业务特点和定位要求进行系统化设计。

什么是世界级企业？

2019年，国家提出“三个引领”——引领国际资源配置，引领全球行业技术发展，在全球产业发展中拥有话语权和影响力；

“三个领先”——全要素生产率、劳动生产率等效率指标领先，净资产收益率、资本保值增值等效率指标领先，提供优质产品和服务；

“三大典范”——践行新发展理念，履行社会责任，拥有享誉全球的品牌形象。这“三个三”的要求，是世界级企业必须具备的特质。

在“跟谁对”方面，过去国企对标多是跟预算目标对比，主要是从内向的角度。当前，面对创建世界一流企业的国家使命和严峻的外部竞争形势，标杆管理必须从原来的自我比较扩展到向外看，向外部竞争对手、行业一流企业和世界一流企业看齐。

就“如何做对”而言，当前的基准比以前更加强调可持续性。企业要坚持几年，形成常态化的标杆管理体系，持续推进。

青岛港建成了国内首个自动化码头标准体系，为世界自动化码头建设贡献了“青岛模式”和“中国方案”。

实施标杆管理的三、六个步骤

基于以上对标管理创一流的认识，本文提出对标管理应实施六步法，即从筛选、搜索、校准到分析、达标、航标的PDCA循环。

六个步骤中的“标准”一词有不同的含义，即选标是筛选和对标的指标体系，求标是寻找和确定标杆，校准是确定标杆改进项目，分析标杆优异表现背后的原因，通过改进达到标杆水平，持续改进和超越标杆水平。

前三步是标杆规划阶段，即所谓的“先规划后行动”。如果在策划阶段没有找到重点或者方向错了，后期的修正成本会很高。

1.筛选标准，确定基准指标体系。

目标的出发点是明确的战略，目标的筛选是从企业自身的战略中确定关键的成功因素，并分解到相应的指标体系中。关键成功因素的确定是筛选过程中最复杂也是最重要的部分。

所谓关键成功因素，是企业实现战略目标所必须具备的特征，主要包括结果、资源和能力。其中，结果要素(如盈利能力)是企业绩效的最终体现，资源和能力要素用于支持结果要素的实现，但资源要素具有很强的模仿性，因此关键的成功要素应侧重于能力。

如何识别企业的关键成功因素？

借助“团队列表法”。这个方法是国家行政学院提出来的，是一种结构化的头脑风暴法。要聚合公司内管理者和相关部门骨干专家的集体智慧，对典型问题分组讨论，思考“公司业绩最好的时候，是什么让它做得这么好？”“公司业绩处于较低水平。是什么让它变得如此糟糕？”首先从多个维度解剖本行业龙头企业的关键成功因素，然后基于自身的战略，确定我公司形成共识的关键成功因素，最后将因素分解为可衡量的指标体系。

2.求标准，确定对标对象。

要在对标和目标对标中找到自己的不足。寻标是指在筛选过程中确定的对标指标体系，广泛收集行业龙头企业的相关数据信息，经过比较，围绕主要差距确定最佳做法进行对标。

龙头企业的数据信息收集是这一步的一大难点。信息来源主要包括第一手资料(如上市公司年报、未上市公司可持续发展报告、面对面交流、市场调研等。)和二手资料(如行业协会报告、行业研讨会信息等。).

对于有直接竞争关系的优秀企业，可以通过市场和客户调查的方式，从客户那里了解竞争对手的信息。当重要数据信息确实难以获取时，涉及到基于现有数据的推演，因此数据收集需要由有经验的人员进行。

获得数据信息后，借助“多基准指标对比图”进行分析，找出各项指标与优秀企业的差异，明确“正差距”、“负差距”、“无差距”、“行业最佳”的对比结果，以“行业最佳”为基准。然而，应注意以下几点:

▌首先仔细确定了基准。要观察优秀企业的长期指标数据，不能因为一时的优秀指标就贸然定为标杆。

▌第二，跨境标杆管理是可能的。对于一些共性的要素，比如供应商管理、库存管理，如果这个行业没有最佳实践，可以跨界寻找。

所以“跟谁对”和“什么对”要结合起来。战略不同的企业不一定对，关键在于“什么是对的”。

3.校准，确定改进项目。

标杆管理要以项目为单位进行，校准就是根据招标过程中发现的重大差距设立一个标杆项目。这个项目应该是企业的重点项目，对公司未来的业务发展有重大影响。

在设定项目目标时，应以标杆作为参考，而不是历史水平或预算目标。在这个过程中，我们要时刻关注对标，及时对项目目标进行动态调整，逐步缩小与对标的差距。

对于项目组成员，由于涉及对标的深入分析和未来改进方向的确定，应选择在项目相关领域具有丰富经验的专家，并对项目组成员进行对标管理培训，使其充分理解和掌握对标管理的相关理念和方法。同时要保持标杆团队的稳定性，避免团队成员的频繁更换。

4.分析标准，分析与标杆的差距以及背后的原因。

标杆项目确定后，要有针对性地收集与标杆项目相关的数据，综合分析与差距相关的各种因素，深入分析背后的原因。

投标过程中应注意以下几点:

▌第一，要以标杆管理为契机，建立标杆数据库，长期跟踪标杆，动态更新数据库。企业的发展是一个渐进的过程。只有保持对标杆企业的长期关注，才能了解其变化背后的真实意图，支持公司未来的战略决策。

▌第二，差距分析应该客观。不能简单的根据数据本身来判断优劣。我们应该在标杆中寻找“差”而不是“优”。要客观揭示数据背后的支撑条件，找出差异。第三，原因分析要深化。原因的分析要深入过程，更要看到过程背后的体制、机制等深层次原因。

5.符合标准，实施改进措施，达到基准水平。

投标后，需要根据分析的根本原因制定和实施改进措施，并定期评估项目效果，最终达到基准水平。

在达标过程中，应注意以下几点:

▌首先，对标杆管理实践的研究应该分类。不是所有的标杆做法都可以学，有些做法受限于企业目前的限制，学不会就只能放弃；有些做法很难推进，但对企业很关键，需要长期持续推进。

▌二是层层分解，强力推进。标杆项目对企业未来发展至关重要，项目目标需要层层分解到具体岗位，并与岗位绩效薪酬挂钩。此外，在改进措施的实施过程中，需要设定里程碑目标，公司领导会大力推动。

▌第三，对项目效果的评价应以企业的整体绩效是否有望改善为基础。标杆管理的目的不是简单地提高一个项目的绩效，而是提高企业的整体绩效，因此需要定期评估标杆管理的效果。如果标杆项目实施后，企业的整体绩效没有得到改善，就需要再次分析是标杆项目的选择出现了问题，还是外部环境发生了变化。

6.航标，持续改进超越标杆水平。

“航海”二字，意为扬帆远航，超越。外部竞争环境一直处于动态变化中，领先一段时间不代表一直领先。因此，达标后要继续关注标杆动态，不断改进，才能保持领先地位。

研究表明，在实施标杆管理后，如果不持续关注或动态调整标杆，高绩效水平将难以持续。因此，在航标阶段，需要根据企业未来的战略发展目标，动态调整标杆指标体系和标杆对象，树立新的目标，不断提升自身能力，寻求更好的业绩和更高层次的发展。

需要指出的是，标杆管理的上述六个步骤并不一定要结束上一步才能进入下一步，六个步骤也不一定是严格单向的。例如，在达标过程中，如果措施实施后未能达到预期目标，则可能逆向进行标准分析。

不同的企业在应用上述六步法时会有不同的细节。对于战略规划清晰、分析细致的，可以适当简化筛选、搜索、校准等环节；对于战略规划不清晰或者分析不够深入的企业来说，筛选、寻找、校准这三个步骤至关重要，需要大量的时间和精力。