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• 管理到底是什么？管理层的职责是什么？

管理者的责任(到底什么是管理？)

管理到底是什么？管理层的职责是什么？

原创2019-04-04 09: 18管理常识管理是我们基本机构中最不为人所知，最不为人所理解的部分。

即使是在企业工作的人，也往往不知道管理者在做什么，管理者应该做什么，应该怎么做，为什么要做，工作是好是坏。即使是一向头脑清醒、见多识广的员工，一想到“高层”，还是会觉得“猜不透”。

那么，管理到底是什么？管理层的职责是什么？让我们来看看现代管理学之父彼得·德鲁克是怎么说的。

常识|有话说

彼得·德鲁克

来源:管理常识(ID:Guanlidechangshi)

有两种常见的答案:

第一种，管理层就是高层人士，是对“老板”比较婉转的称呼。第二种，管理层即指挥别人工作的人，就像我们常听到的口号——“管理层的工作就是使其他人完成他们各自的工作”。

然而，这些说法充其量只是试图告诉我们谁属于管理层，却没有告诉我们管理层是什么，它要做什么。

我们只能通过分析管理部门的职能来回答这个问题。

在作出任何决定和采取任何行动时，管理层必须优先考虑经济效益。

管理层只能通过自己创造的经济业绩来证明其存在的价值和权威。

企业的活动可能产生大量的非经济结果:给员工带来快乐，为社区的福利和文化做出贡献等。，但是:

如果未能创造经济成果，就是管理的失败。如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的产品和服务，就是管理的失败。如果管理层未能令交付于它的经济资源提高或至少保持其创造财富的能力，也是管理的失败。

在这个层面上，企业管理是独一无二的。

所以，管理的第一个定义是:管理是一个经济器官，是工业社会特有的。

管理层的每一个行动、决策和考虑都必须以经济为首要标准。

01

管理的首要职能是管理企业。

这种说法看似显而易见，但并不能得出显而易见或普遍接受的结论。

它不仅意味着对管理范围和管理者活动的严格限制，而且意味着对创造性活动的重要责任。

首先说明企业管理的技能、能力、经验是不能复制套用到其他组织的。

一个人成功的商业管理生涯本身并不能保证他会在政治上成功。

企业事业本身不足以管理重要的政府机构或领导军队、教会或大学。

所谓可以相互转化的常用技能和经验，是指分析和管理方面的技能和经验。这些技能和经验对于企业管理非常重要，但对于各种非商业组织来说是次要的。

在过去的20年里，美国人一直在激烈争论罗斯福是一位伟大的总统还是美国的灾难。

但是很少有人提到罗斯福其实是一个非常糟糕的行政官员，就连他最顽固的政敌也认为这与论点无关。

每个人都专注于基本的政治决策，没有人会声称这些基本决策应该建立在以客户愿意支付的价格提供他们需要的商品和服务的基础上。

或者，根据创造财富的资源的保护或提供的程度。

管理者重视的重点只是政客眼中众多因素中的一个。

第二个否定的结论是，管理永远不可能是一门精确的科学。

的确，我们可以对管理者的工作进行系统的分析和分类。换句话说，管理学有着明显的专业特点和科学方面。

管理一个企业绝不仅仅是直觉或天赋的问题。

管理的要素和要求可以被任何有正常天赋的人系统地分析、组织和学习。

总之，按“直觉”办事的管理者，干不了几天。

通过系统学习原理，掌握有组织的知识，系统分析其在包括企业管理在内的各个工作领域的表现，从而提高管理者的绩效。

唯一能证明这一点的是成就，而不是知识。

换句话说，管理是一种实践而不是一门科学或一种职业，尽管它包含这两个因素。

如果我们试图“许可”管理人员或“专业化”管理工作，没有特定学位的人不允许从事管理工作，这将对我们的经济或我们的社会造成巨大损害。

任何想让管理更加“科学”或“专业”的人，一定会开始尝试摆脱那些“恼人的烦恼”，而在这个过程中，经济的自由和成长的能力也会随之而去。

由于管理层的责任是以经济绩效为基础的，因此管理层除了其经济责任之外没有任何权力。

如果管理层超越其追求经济绩效的职责，开始对公民和公民事务行使管理权，那就是滥用权力。

另外，管理层只能是几个领导小组中的一个，就自身利益而言，永远不可能是唯一的领导小组。

它只有部分但不是全部的社会责任，所以它只有部分但不是全部的社会职权。如果管理层要求成为唯一的领导班子，甚至是有职权的领导班子——要么会被抵制，在被抵制的过程中，被剥夺了可以合法主张的职权；

要么会给别人树立榜样，强化专制政府，剥夺自由社会中所有其他群体和管理层的权威和地位。

虽然管理层是企业的机关，其活动范围和发展潜力是有限的，但同时，管理层也承担着创造性行动的重大责任。

因为管理必须管理，而管理不仅仅是一种被动的适应行为，而是一种主动的行动，促进企业达到预期的结果。

早期的经济学家认为，商人的行为是完全被动的:如果他们成功地管理了自己的企业，就意味着他们能够迅速应对外部事件，经济形势完全由客观力量控制。商人既不能控制外部经济环境，也不能通过自己的行为影响经济形势。

或许我们可以称这样的商人为“商人”。

即使交易员不被视为寄生虫，他们的贡献也只是机械性的——将资源转移到更有生产力的用途上。

在今天的经济学家看来，商人在各种方案和行动中做出理性的选择。

交易不再只是一个机械的概念。显然，商人的选择会对经济产生真正的影响。

然而，在现行的“公司”经济理论和“追求利润最大化”定理所形成的图景中，经济学家心目中的“商人”虽然可以在各种适应方式中进行选择，但仍然只是适应经济发展，被动地适应环境。

基本上这是“投资人”或者“理财经理”的概念，而不是“经理”的概念。

当然，能够快速、明智、理性地适应经济发展是非常重要的，但管理并不仅仅是被动的反应和适应，而是隐含着一种试图塑造经济环境的责任，一种在经济变化中积极计划、创造和突破困难的责任，一种不断根除经济环境对企业活动的限制的责任。

所以在企业的管理中，可能性——经济学家所说的“经济条件”——只是一个支柱，如何满足企业的利益才是另一个支柱。

尽管人类永远无法“主宰”环境，并且总是受到各种可能性的严格限制，但管理的特殊任务是首先使企业的希望成为可能，然后努力具体实现它们。

管理者不仅是经济动物，更是开拓者。

管理者只有能够以自觉的、有方向性的行动来主导和改变经济环境，才算是真正的管理。

因此，企业管理也是目标管理，这将是贯穿本书的基本原则。

02

管理经理

要取得经济效益，必须有企业。

因此，管理的第二个职能是利用人力和物力来创造一个能够创造经济价值的企业。

具体来说，这是管理者的职能。

根据定义，一个企业必须能够生产出比该企业所拥有的资源更多更好的物质产品。

它必须是一个真正的整体；或者至少不等于其所有部分之和，其输出大于其所有输入之和。

因此，企业绝不能成为一个机械的资源库。

仅仅利用资源来组建一个企业是不够的，如果只是将资源按照逻辑顺序汇集在一起，然后打开资本开关，就像19世纪的经济学家所认为的那样(许多学究式经济学家的继承者仍然认为)，它需要资源的进化。

但这种改变不能来自资本等无生命的资源，需要管理。

但是，同样清楚的是，唯一可以增加的资源是人力资源，其他所有资源都受到机械规律的限制。

人们可以更好地利用这些资源，也可以利用不好，但这些资源产生的产出永远不会超过总投入。

相反，在汇集非人力资源的过程中，总是存在一个如何将摩擦等原因造成的不可避免的产出损失降到最低的问题。

在人类可利用的所有资源中，只有人类才能发展壮大。

只有中世纪伟大的政治作家约翰·福特斯库爵士所谓的“自觉的群众行动”——自由人的引导、协调和共同努力——才能创造一个真正的整体。

事实上，自柏拉图以来，“好社会”的定义就是整体可以大于其部分之和。

当我们谈论成长和发展时，言外之意是人类可以决定自己的贡献是什么。

我们习惯认为基层员工(不同于管理者)只是服从命令，没有责任，不能参与关于自己或他人工作的决策。

这意味着在我们眼里，基层员工和其他物质资源没什么区别，我们也是按照机械的规则来考虑员工对企业的贡献。

这是一个严重的误解。

但是，这种误解与基层工作的定义无关。而是没有看清楚，很多基层工作其实是管理性质的，或者改成管理性质，生产力会更高。

换句话说，只有管理好管理者，才能创造出企业。

我们用来描述一个有效的、多产的企业所需要的活动的各种名词，足以证明前面的说法是正确的。

当我们谈论“组织”——企业的正式结构时，我们实际上指的是经理和起管理作用的组织；无论砖头、水泥还是基层员工，在组织架构中占据任何位置。

我们讲“领导力”和企业“精神”，领导力必须通过管理一批管理者来有效发挥；企业精神也必须由管理精神来塑造。

我们讨论的是企业的“目标”和“绩效”，而企业目标是管理层的目标，企业绩效也代表了管理层的绩效。

如果一个企业没有取得应有的业绩，我们完全有理由更换新的总裁，而不是解雇员工。

管理者也是企业最昂贵的资源。

在大企业里，你会不断听到一个有10年或12年工作经验的优秀工程师或会计师抵得上5万美元的直接投资。

当然，这个数字纯属猜测。

但是，即使实际数字没有那么大，仍然足以证明，虽然企业对管理者的投入从未出现在账面上，但超过了企业对其他任何资源的投入。

因此，企业管理者必须充分利用这笔投资。

所以管理“管理者”就是用资源来建设企业，让资源充分发挥生产力。

而管理是如此的复杂和多面，即使是在小企业，如何管理“管理者”也是一项非常重要和复杂的工作。

03

管理员工和工作

管理的最后一个职能是管理员工和工作。

工作必须有效开展，工作必须由员工来做——从纯粹的非技术员工到美工，从推车工到执行副总裁。

这意味着组织工作，使之成为最适合人类的工作；组织员工，使他们能够最有效地工作。

这也意味着，人应该被视为资源，也就是说，人具有独特的生理特征、能力和局限性，因此应该被赋予与其他资源(如铜)同等的关注。

但同时也要把人看作是一种不同于其他资源的资源。每个员工都有自己的人格和公民身份，可以控制自己是否要工作，也可以控制自己做多做少和绩效好坏。所以他需要动力，需要参与，需要满足，需要刺激，需要奖励，需要领导，需要地位，需要作用。

只有通过管理才能满足这些要求。因为员工只有通过工作和岗位才能得到满足，才能属于企业，而管理层是给企业注入生命的重要器官。

在每一个管理问题、决策和行动中还有一个共同的要素，但这个要素不是管理的第四个功能(而是一个额外的措施)，那就是时间。

管理者既要考虑现在的情况，又要考虑长远的未来。

如果为了眼前的利润而危及长远利益，甚至企业的生存，那么我们就不是在解决管理的问题。

如果一个管理决策是为了一个辉煌的未来而做出的，不惜给今天带来灾难，那么这就不是一个负责任的管理决策。

很多管理者在任时可以创造很大的经营业绩，但不在任时，公司就会无力回天，迅速衰落。

这种情况并不少见，是管理者不能平衡现在和未来，采取不负责任的管理行为的例子。

其实眼前的“经济成果”是虚幻的，是通过资本支出取得的成果。

每当我们不能同时满足眼前和长远的利益，或者至少在长期和短期之间取得平衡时，就会危及或破坏企业的创收资源——资本。

时间尺度是管理所固有的，因为管理与行动的决策联系在一起。

行动的目标通常是未来的结果。

任何一个负责“做”(不仅仅是“知道”)的人，都会影响到企业的未来。

然而，为什么时间因素在管理工作中特别重要和困难呢？

原因有二。

首先，经济和技术的进步使得确认决策的有效性和获得结果所需的时间越来越长。

50年前，爱迪生花了两年时间按照他的想法进行实验，建立工厂进行试生产。今天，大概需要15年后的接班人才能做到。

五十年前，新工厂预计两三年内收回投资；

今天，每个员工的平均资本投资是1900年的10倍。但在同一个行业，完全恢复可能需要10年、12年。

销售团队或管理团队等组织甚至可能需要更长的时间来建立和收回原始投资。

第二个原因是管理者必须能够考虑现在和未来。

军事将领也明白这两个时间层次的重要性，但他们通常不需要将两者都考虑在内。

在和平时期，军事将领根本不需要考虑“当下”。现在的一切都是为未来的战争做准备。

但在战时，他的眼里只有最近的“未来”，主要关心的是如何打赢眼前的战争，完全排除其他一切。

但是，管理者必须保持企业目前的成功和盈利能力，否则未来没有企业能够生存下来并享受其中的乐趣。

企业的管理者必须使企业能够同时发展和繁荣，或者至少使企业能够在未来生存下去——否则，他们就没有尽到维护资源的生产能力和不对其造成损害的责任，从而毁灭了资本。

唯一类似于“时间挤压”的是政客们的困境:

不仅要对公共利益负责，还需要连任，这是为公共利益做贡献的前提。

然而，无良政客可能会觉得，他们对选民的承诺不需要与他们一旦执政后的表现完全一致。

然而，经理对当前成就的工作直接决定了未来的成就，他对未来成就的工作(例如，研究的成本或对工厂的投资)对当前已有的成就有着深远的影响。

管理的三大职能(管理企业、管理经理、管理员工和岗位)可以分开分析、研究和评价，可以区分当前和未来的情况。但在日常管理中，无法明确区分三种职能，也无法将今天的决策和与未来相关的决策完全分开。

所以，在回答这些问题的时候，“管理层是什么，在做什么？”，我们只能说管理层是一个具有多重目的的机构。它不仅管理企业，也管理管理者，还有员工和工作。

缺了什么，就没有管理，没有企业，没有工业社会。

作者简介:彼得·德鲁克(peter drucker，彼得·德鲁克)，管理学科的开创者，被誉为“大师中的大师”、“现代管理之父”。他的思想传播并影响了130多个国家；他自称为“社会生态学家”。他对社会学和经济学有着深远的影响，他的作品搭建了从工业时代到知识时代的桥梁。